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SOBRE LAS HUELLAS DEL FUTURO (IV)

Llegamos a la última parte del resumen del libro de Martín Gortázar, que coincide con el capítulo 5 y las Reflexiones finales, del mismo.

 

En este periodo (1995-2002) COFAC se posicionó entre los primeros lugares del ranking bancario de Uruguay. A su vez coincidió con la peor crisis del país.En 1995 COFAC se hallaba en un proceso de planificación estratégica (mediano plazo-3 años). “Un proceso que busca la transformación y modernización de la cooperativa y que comienza con una revisión de la Misión de COFAC, un análisis (FODA) de sus fortalezas y debilidades, así como de las oportunidades y amenazas del medio, culminando con la definición de una estrategia maestra, pasando después a la fijación de objetivos y a la concreción de estrategias de soporte.”[1]

 

Además de la reconversión empresarial (94-95), COFAC comienza a desarrollar su Programa de Desarrollo Institucional, mediante un proceso de discusión interna para definir las orientaciones que guiarán los cambios estructurales y funcionales que se requieren.También en esos años - 94 / 95-, se comienza a trabajar el tema “Desarrollo Local”. A partir de unas conferencias organizadas por el CLAEH (Centro Latinoamericano de Economía Humana) al que asisten dirigentes de COFAC y luego dictadas en el Balneario Solís para los propios dirigentes de COFAC se decide comenzar a realizar alguna experiencia piloto. Primero en Colonia (Colonia Valdense, Tarariras y Nueva Palmira), también en Soriano (Cardona-Florencio Sánchez) y luego durante los años 96 y 97, se continúa el plan con el apoyo del propio CLAEH, del CCU y del Departamento de Extensión de la Universidad de la República (sector cooperativo).

 

En otro orden, en ese año 1995, nace Cabal Uruguay con asociación en partes iguales de Cabal Argentina, ACAC y COFAC. También se crea FOGAR (Fondo de Garantías) y en 1996 se crea AFAP Integración. En el año 1992 se había creado SURCO (Compañía de Seguros). Todo esto muestra la vocación integradora de COFAC, a nivel nacional pero también internacional. No tenemos espacio en este breve resumen de detallar al respecto, por lo que los remitimos al propio libro donde se explica claramente el alcance logrado.Siguiendo la cronología de los acontecimientos, el año 2000 encuentra a COFAC en una buena situación, con resultados alentadores, pero a nivel del país, ya comienzan a visualizarse algunos problemas a nivel nacional y regional (Argentina).

 

El 2002 ya sabemos bien lo que significó para el Uruguay. Fue “el peor año de su historia económica moderna, con shocks adversos que sucedieron unos a otros. En síntesis: la crisis política y económica de la Argentina y su efecto sobre la confianza de los depositantes, incrementada por la pérdida del grado inversor para las obligaciones del Estado uruguayo sobreendeudado, la ola de retiros de hasta un 40% de los depósitos, la caída del producto interno del 9,4%, el desempleo que se ubicó casi en el 20%, la emigración de hasta 70 mil uruguayos que abandonaron el país en el año, la suspensión de cinco instituciones financieras (cuatro de ellas de importante trayectoria, representando el 50% de la operatoria bancaria privada), la reprogramación a tres años de los depósitos a plazo fijo del Banco de la República.”[2]

 

El libro de Gortázar culmina con unas reflexiones finales sobre COFAC, a partir de “una serie de características que le sirvieron de pauta para su actuación en el tiempo:

 

La elección consciente de un campo y de una tarea. … el ahorro y el crédito de los sectores de pequeñas y medianas economías, y sobre todo de los que poblaban el interior de la República …

Un emprendimiento solidario y comunitario. … una tarea solidaria en la que todos se involucraran en comunidad…

Un equipo de personas al servicio de la zona. …

Una sola visión nacional. …”[3]

 

También plantea algunas tendencias referidas a los socios, a los dirigentes y a los funcionarios.

 

- Primera tendencia: todo con los socios y para los socios. Nada sin ellos …

- Segunda tendencia: … dando forma a la ‘Comunidad de Filial’ que incorpore al Plan anual, a las asambleas y elecciones, a un grupo seleccionado de socios colaboradores de los dirigentes y funcionarios …

- Una última tendencia se orienta hacia los dirigentes que se merece COFAC, aptos, comprometidos, representativos y con gran capacidad estratégica, con una sólida formación en desarrollo y planificación, en instrumentos de preparación y conducción de grupos y de reuniones masivas, buenos administradores de plata ajena, imbuidos profundamente de la ética y de la deontología propias de la actividad bancaria, y verdaderos asesores financieros de personas, empresas y poblaciones. Y para que sus decisiones tengan una probabilidad mayor de acierto, convendría encontrar un lugar institucional para que los funcionarios puedan aportar a su concreción todo el cúmulo de información que recogen en su trato diario con los socios.”[4]

 

 

[1] Gortázar, Martín, Las Huellas del futuro, pág. 111

[2] Op.cit., pág. 139

[3] Op.cit., pág. 141-144

[4] Op.cit., pág. 145-147

 

 

 

 

 

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